Wie überleben kleine Zulieferer den Wegfall des Verbrennungsmotors bis 2035?

Die Uhr tickt. Das Jahr 2035 und das damit verbundene Aus für Neuzulassungen von Verbrennungsmotoren in der EU ist keine ferne Zukunftsvision mehr, sondern eine unumstößliche betriebswirtschaftliche Realität. Für Tausende hochspezialisierte, mittelständische Zulieferer in Deutschland, deren Existenz auf Komponenten für Kolben, Getriebe und Abgassysteme aufgebaut ist, stellt sich nicht mehr die Frage, ob der Wandel kommt, sondern wie man ihn überlebt. Viele Führungskräfte suchen nach schnellen Antworten und hören die üblichen Ratschläge: Man müsse diversifizieren, in Elektromobilität investieren und digitalisieren. Diese Ratschläge sind nicht falsch, aber sie greifen zu kurz und verschleiern die wahre, schmerzhafte Natur der bevorstehenden Aufgabe.

Die Wahrheit ist, dass ein einfacher Anbau neuer Geschäftsfelder nicht ausreichen wird. Es geht nicht um ein „Sowohl-als-auch“, sondern um ein strategisches „Entweder-oder“. Die eigentliche Überlebensstrategie liegt in einer Form der kontrollierten Selbst-Kannibalisierung: der bewussten und gezielten Demontage von Teilen des alten Kerngeschäfts, um Kapital, Maschinen und vor allem das Know-how der Mitarbeiter freizusetzen und in eine neue Zukunft zu überführen. Dieser Prozess ist brutal, risikoreich und erfordert mehr als nur unternehmerischen Mut – er erfordert einen strategischen Plan. Dieser Artikel ist kein weiterer allgemeiner Appell zur Innovation, sondern ein strategischer Leitfaden für Geschäftsführer, der die harten Fragen stellt und konkrete Wege aufzeigt, wie aus einer existenziellen Bedrohung eine unternehmerische Wiedergeburt werden kann.

Dieser Leitfaden führt Sie durch die entscheidenden strategischen Felder, die über die Zukunft Ihres Unternehmens entscheiden. Von der Risikoanalyse über die Erschließung neuer Märkte bis hin zur Finanzierung und dem letzten Ausweg – dem Verkauf – werden alle Aspekte beleuchtet.

Inhaltsverzeichnis: Strategie für die Zeit nach dem Verbrenner

• Warum ist die Spezialisierung auf Getriebeteile heute eine existenzielle Gefahr?
• Wie nutzen Sie Ihre Maschinenparks für Medizintechnik statt Autoteile?
• Eigenkapital oder Kredit: Wie finanzieren Sie den Umbau der Produktion in der Krise?
• Der Brain-Drain: Warum Ihre besten Ingenieure zu Tesla oder Startups abwandern
• Wann ist der letzte Moment, um Ihren Betrieb noch gewinnbringend zu verkaufen?
• Ist grüner Wasserstoff die Rettung für die deutsche Stahlindustrie oder ein Milliardengrab?
• Wie garantiert Blockchain die Echtheit von Medikamenten und Luxusgütern lückenlos?
• Wie sparen Sie durch KI-Tools 2 Stunden Arbeitszeit pro Tag bei Routineaufgaben?

Warum ist die Spezialisierung auf Getriebeteile heute eine existenzielle Gefahr?

Die jahrzehntelange Spezialisierung auf Komponenten des Verbrennungsmotors, einst ein Garant für Stabilität und Profitabilität, ist zur größten strategischen Schwachstelle geworden. Ein Elektroauto besteht aus rund einem Drittel weniger Teilen als ein Verbrenner, und komplexe Baugruppen wie Getriebe, Kupplungen oder Abgasanlagen entfallen vollständig. Diese Verschiebung ist keine schleichende Erosion, sondern ein Strukturbruch. Eine Studie im Auftrag des VDA prognostiziert, dass durch den Wegfall des Verbrenners rund 140.000 Arbeitsplätze bis 2035 wegfallen werden, primär bei Zulieferern. Besonders betroffen sind Regionen wie Baden-Württemberg, wo zehntausende Jobs direkt an der Produktion für den Antriebsstrang hängen.

Für einen Geschäftsführer bedeutet dies: Das Geschäftsmodell, das Ihr Unternehmen aufgebaut hat, hat ein festes Ablaufdatum. Jeder Euro, der in die alleinige Optimierung der Verbrenner-Produktion investiert wird, ist eine Investition ohne Zukunft. Die existenzielle Gefahr liegt nicht im technologischen Wandel selbst, sondern im Zögern, die eigene Verwundbarkeit radikal zu analysieren und die Konsequenzen zu ziehen. Es geht darum, die verbleibende Zeit nicht zur Hoffnung auf eine Wende zu nutzen, sondern zur Schaffung einer Liquiditätsbrücke. Das bedeutet, aus dem auslaufenden Geschäft maximalen Cashflow zu generieren, um den Pivot in neue Wertschöpfungsketten zu finanzieren. Untätigkeit ist die Garantie für die Insolvenz.

Wie nutzen Sie Ihre Maschinenparks für Medizintechnik statt Autoteile?

Die Idee, hochpräzise CNC-Maschinen, die heute Getriebewellen fertigen, für die Produktion von Hüftimplantaten oder chirurgischen Instrumenten zu nutzen, ist verlockend. Dieser „Kompetenz-Transfer“ ist das Herzstück einer erfolgreichen Transformation. Deutsche Zulieferer genießen weltweit einen Ruf für Präzision, Qualität und Prozesssicherheit – Attribute, die in der Medizintechnik, Luft- und Raumfahrt oder Energietechnik ebenfalls von höchster Bedeutung sind. Der Maschinenpark ist oft flexibel genug, um mit Anpassungen andere Materialien wie Titan oder spezielle Kunststoffe zu verarbeiten. Der Wertschöpfungs-Pivot von Automotive zu MedTech ist also technologisch denkbar.

Die Umsetzung dieses Pivots ist jedoch kein Spaziergang, sondern ein Marathon durch ein Minenfeld aus regulatorischen Anforderungen. Die Hürden sind erheblich und erfordern strategische Weitsicht und erhebliche Investitionen. Der Wechsel von der Automotive-Norm IATF 16949 zur Medizintechnik-Norm ISO 13485 ist ein Quantensprung in Sachen Dokumentation, Risikomanagement und Rückverfolgbarkeit. Es geht nicht nur darum, ein anderes Teil zu fertigen, sondern darum, eine völlig neue Prozess- und Qualitätskultur im Unternehmen zu etablieren.

Der folgende Vergleich zeigt die strategischen Herausforderungen auf, die bei einem Wechsel von der Automobil- zur Medizintechnik-Zertifizierung zu bewältigen sind. Die Investitionen in Reinräume, Personal und längere Zertifizierungszyklen müssen von Anfang an in die Finanzplanung einbezogen werden, wie eine Analyse der Zertifizierungsanforderungen verdeutlicht.

Eigenkapital oder Kredit: Wie finanzieren Sie den Umbau der Produktion in der Krise?

Die Transformation ist teuer. Der Umbau von Produktionslinien, die Zertifizierung für neue Märkte und die Umschulung von Mitarbeitern erfordern Kapital – und das in einer Zeit, in der das Kerngeschäft erodiert und die Bilanzen unter Druck stehen. Die klassische Hausbankfinanzierung stößt hier an ihre Grenzen, da Banken das Risiko eines solch fundamentalen Wandels oft scheuen. Für Geschäftsführer ist die Sicherung der Liquiditätsbrücke daher die größte strategische Herausforderung. Es gilt, einen intelligenten Mix aus Eigenkapital, Fremdkapital und vor allem öffentlichen Fördermitteln zu schnüren.

Eine starke Eigenkapitalbasis ist das Fundament. Sie signalisiert Stabilität und erhöht die Bereitschaft externer Kapitalgeber, ins Risiko zu gehen. Doch oft reicht das Eigenkapital nicht aus. Hier kommen spezialisierte Finanzierungsinstrumente ins Spiel. Mezzanine-Kapital, eine Mischform aus Eigen- und Fremdkapital, kann die Eigenkapitalquote stärken, ohne Stimmrechte abgeben zu müssen. Noch wichtiger ist jedoch die systematische Nutzung der vielfältigen Förderlandschaft in Deutschland. Bund und Länder haben die Dringlichkeit der Transformation erkannt und zahlreiche Programme aufgelegt, die genau auf den mittelständischen Zulieferer zugeschnitten sind. Diese reichen von zinsgünstigen Krediten mit hoher Haftungsfreistellung bis hin zu direkten Zuschüssen für Beratungsleistungen und Investitionen.

Die strategische Finanzplanung muss über den einfachen Kreditantrag hinausgehen. Es ist entscheidend, die passenden Fördertöpfe zu identifizieren und die Anträge professionell vorzubereiten. Die folgende Liste gibt einen Überblick über einige der wichtigsten Programme für KMU in Deutschland:

• KfW-Programm 152/155: Der ERP-Digitalisierungs- und Innovationskredit bietet bis zu 25 Mio. EUR für Transformationsprojekte.
• L-Bank Baden-Württemberg: Die Innovationsfinanzierung 4.0 unterstützt mit bis zu 10 Mio. EUR gezielt den Mittelstand.
• LfA Förderbank Bayern: Der Universalkredit mit einer Haftungsfreistellung von bis zu 80% senkt das Risiko für die Hausbank erheblich.
• Mezzanine-Kapital: Spezialisierte Fonds bieten Beteiligungskapital ohne Stimmrechte, um die Bilanz zu stärken.
• BAFA-Förderung: Bis zu 50% Zuschuss für externe Beratungsleistungen zur Vorbereitung der Transformation werden gewährt.

Der Brain-Drain: Warum Ihre besten Ingenieure zu Tesla oder Startups abwandern

Die größte Ressource im Transformationsprozess ist nicht der Maschinenpark, sondern das Wissen in den Köpfen Ihrer Ingenieure. Doch genau diese hochqualifizierten Fachkräfte sind am stärksten abwanderungsgefährdet. Während traditionelle Zulieferer mit Restrukturierung und Unsicherheit kämpfen, locken Tech-Giganten wie Tesla, Google oder aufstrebende Start-ups mit visionären Projekten, agilen Arbeitskulturen und dem Versprechen, die Zukunft aktiv zu gestalten. Dieser „Brain Drain“ ist eine stille, aber tödliche Bedrohung für den deutschen Mittelstand.

Es geht längst nicht mehr nur um Gehalt. Top-Ingenieure suchen nach Sinnhaftigkeit, Gestaltungsspielraum und einer klaren Zukunftsperspektive. Ein Unternehmen, das nur den Status quo verwaltet und dessen Zukunft ungewiss ist, verliert seine besten Talente an die Konkurrenz. Die Herausforderung für Geschäftsführer besteht darin, eine Gegen-Erzählung zu schaffen. Es reicht nicht, die Transformation nur zu planen; sie muss für die Mitarbeiter erlebbar werden. Dies erfordert eine radikale Veränderung der Unternehmenskultur: weg von starren Hierarchien, hin zu projektbasierten Teams, in denen Ingenieure unternehmerische Verantwortung übernehmen können. Die Botschaft muss lauten: „Wir bauen nicht ab, wir bauen um. Und ihr seid die Architekten dieser neuen Zukunft.“ Die hohe Dringlichkeit wird von Branchenvertretern bestätigt.

Die Transformation unserer Industrie ist eine Mammutaufgabe. Die Unternehmen der deutschen Automobilindustrie und ihre Beschäftigten leisten größte Anstrengungen, damit sie gelingt.

– Hildegard Müller, VDA-Präsidentin, Prognos-Studie Präsentation 2024

Konkret bedeutet dies, interne „Startup-Inkubatoren“ zu gründen, Budgets für Forschung in neuen Bereichen (wie Medizintechnik oder Wasserstoff) bereitzustellen und Erfolge sichtbar zu feiern. Es geht darum, das Gefühl der Ohnmacht durch das einer Mission zu ersetzen. Nur wenn es gelingt, die besten Köpfe an Bord zu halten und für die neue Vision zu begeistern, hat die Transformation eine Chance.

Wann ist der letzte Moment, um Ihren Betrieb noch gewinnbringend zu verkaufen?

Nicht für jedes Unternehmen ist die kostspielige und riskante Transformation der richtige Weg. Manchmal ist die strategisch klügste Entscheidung der rechtzeitige Verkauf. Doch das richtige Exit-Timing ist entscheidend. Wer zu lange wartet, bis die Umsätze aus dem Verbrenner-Geschäft bereits eingebrochen sind und die Bilanz schwach ist, verkauft aus einer Position der Not – und vernichtet Vermögen. Der beste Moment für einen Verkauf ist, solange das Unternehmen noch profitabel ist und eine klare, wenn auch auslaufende, Marktposition hat.

Der Markt für Unternehmensübernahmen (M&A) in der Zulieferindustrie konsolidiert sich rasant. Größere Zulieferer oder Private-Equity-Investoren suchen gezielt nach Unternehmen, deren Kundenbeziehungen und Cashflow aus dem Aftermarket-Geschäft noch einige Jahre stabil bleiben. Sie nutzen diese auslaufenden Erträge, um ihre eigenen Transformationsstrategien zu finanzieren. Der Trend ist eindeutig: Die Zahl der Standortschließungen übersteigt die der Eröffnungen bei weitem. So kamen laut M&A-Review im Zeitraum 2022-2024 auf eine Neueröffnung durchschnittlich 3,8 Standortschließungen bei deutschen Zulieferern. Gleichzeitig zeigen Beispiele wie die Fusion von Vitesco und Schaeffler, dass Größe ein entscheidender Faktor wird, um die notwendigen Investitionen zu stemmen.

Für einen mittelständischen Geschäftsführer bedeutet das: Ein Verkauf ist keine Niederlage, sondern kann ein strategisch geplanter und sehr profitabler letzter Akt sein. Der Schlüssel liegt darin, das Unternehmen für potenzielle Käufer attraktiv zu machen. Das beinhaltet eine saubere Bilanz, langfristige Lieferverträge im Ersatzteilmarkt und eine klare Darstellung des verbleibenden Ertragspotenzials. Spezialisierte M&A-Beratungen, die sich auf Nachfolgeregelungen und strategische Verkäufe im Mittelstand fokussieren, können hier entscheidende Partner sein, um den Wert des Lebenswerks zu sichern, bevor es zu spät ist.

Ist grüner Wasserstoff die Rettung für die deutsche Stahlindustrie oder ein Milliardengrab?

Während die Elektromobilität den PKW-Sektor dominiert, eröffnet sich im Bereich schwerer Nutzfahrzeuge, in der Luftfahrt und in der stationären Energieerzeugung ein potenziell riesiger neuer Markt: die Wasserstoff- und Brennstoffzellentechnologie. Für Automobilzulieferer, die über tiefes Know-how in der Fluidtechnik, bei Dichtungssystemen, in der Metallverarbeitung und im Thermomanagement verfügen, stellt sich die Frage: Ist dies der nächste logische Wertschöpfungs-Pivot?

Die Chancen sind unbestreitbar. Die Herstellung von Komponenten für Elektrolyseure (zur Produktion von grünem Wasserstoff) und Brennstoffzellen (zur Stromerzeugung) erfordert eine ähnliche Präzision wie die Fertigung von Motorteilen. Bipolarplatten, Ventile, Hochdruckleitungen oder Membran-Elektroden-Einheiten sind komplexe Bauteile, die das Kern-Know-how vieler Zulieferer ansprechen. Die Bundesregierung unterstützt den Aufbau einer Wasserstoffwirtschaft im Rahmen der Nationalen Wasserstoffstrategie mit einem Budget von 7 Milliarden Euro. Dies schafft einen politischen Rahmen und finanzielle Anreize für Unternehmen, die den Einstieg wagen.

Gleichzeitig sind die Risiken enorm. Der Markt ist noch nicht etabliert, die Standards sind im Fluss und die Konkurrenz aus Asien ist stark. Eine Investition in die Wasserstofftechnologie ist eine Wette auf die Zukunft, die sich erst in fünf bis zehn Jahren auszahlen könnte. Für einen Mittelständler bedeutet dies, dass ein solcher Pivot nur als Teil einer breiteren Strategie und mit einer sehr soliden Liquiditätsbrücke aus anderen Geschäftsbereichen möglich ist. Es erfordert Kooperationen mit Forschungsinstituten und Stahlproduzenten, um neue Materialanforderungen zu verstehen und sich frühzeitig in der entstehenden Lieferkette zu positionieren. Der Einstieg in den Wasserstoffmarkt ist keine kurzfristige Rettung, sondern eine langfristige strategische Option für diejenigen mit dem nötigen Kapital und Durchhaltevermögen.

Wie garantiert Blockchain die Echtheit von Medikamenten und Luxusgütern lückenlos?

Die Transformation in neue Märkte wie Medizintechnik oder Elektromobilität (z.B. Batterien) erhöht die Komplexität der Lieferketten und die regulatorischen Anforderungen an die Nachverfolgbarkeit. Themen wie das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG), ESG-Compliance und die Fälschungssicherheit von Produkten werden zu zentralen Wettbewerbsfaktoren. Hier bietet die Blockchain-Technologie eine Lösung, die weit über den Hype von Kryptowährungen hinausgeht. Sie fungiert als ein dezentrales, fälschungssicheres digitales Notizbuch, das jeden Schritt eines Produkts in der Lieferkette lückenlos dokumentiert.

Für einen Zulieferer bedeutet dies, dass er die Herkunft seiner Rohstoffe, die Einhaltung von Sozialstandards bei seinen Sub-Lieferanten oder den CO2-Fußabdruck seiner Produkte transparent und unveränderlich nachweisen kann. Ein prominentes Beispiel aus der Automobilindustrie ist der kommende digitale Batteriepass der EU. Ab 2027 muss für jede Industriebatterie ein digitaler Zwilling existieren, der Informationen zur Herkunft der Rohstoffe (z.B. Kobalt), zum CO2-Fußabdruck und zum Recycling-Anteil enthält. Netzwerke wie Catena-X schaffen hier bereits die Standards, an die sich Zulieferer anbinden müssen. Wer diese technologischen Anforderungen nicht erfüllt, wird aus der Lieferkette aussortiert.

Die Implementierung muss keine Eigenentwicklung sein. SaaS-Lösungen (Software as a Service) und branchenspezifische Plattformen senken die Einstiegshürden. Die folgende Tabelle zeigt, wie Blockchain-Anwendungen konkreten Nutzen für Zulieferer stiften, wie eine Übersicht der IHK Nürnberg darlegt.

Wie sparen Sie durch KI-Tools 2 Stunden Arbeitszeit pro Tag bei Routineaufgaben?

Inmitten des gewaltigen Transformationsdrucks ist jede Ressource kostbar – insbesondere die Zeit Ihrer hochbezahlten Ingenieure und Manager. Künstliche Intelligenz (KI) ist nicht länger ein Thema für Tech-Konzerne, sondern ein mächtiges Werkzeug für den Mittelstand, um Effizienz zu steigern und dringend benötigte Freiräume für strategische Aufgaben zu schaffen. Es geht nicht darum, eigene KI-Modelle zu entwickeln, sondern darum, vorhandene, niedrigschwellige KI-Tools für konkrete Probleme in der Produktion und Verwaltung einzusetzen. Der massive Wandel der Anforderungsprofile zeigt sich auch in den Beschäftigungszahlen: Eine VDA-Studie belegt ein 85% Wachstum bei IT-Jobs in der Automobilindustrie seit 2013.

Konkrete Anwendungsfälle mit schnellem Return on Investment (ROI) gibt es zuhauf. Predictive Maintenance an CNC-Maschinen analysiert Betriebsdaten, um Wartungsbedarf vorherzusagen, bevor es zu einem teuren Ausfall kommt. KI-basierte optische Qualitätskontrolle erkennt fehlerhafte Teile mit einer Präzision, die das menschliche Auge übertrifft, und senkt die Fehlerquote um bis zu 70%. Im administrativen Bereich können NLP-Tools (Natural Language Processing) automatisch komplexe Ausschreibungsunterlagen analysieren und die relevanten Anforderungen extrahieren, oder die Einhaltung des Lieferkettengesetzes bei hunderten von Zulieferern überwachen. Dies spart täglich Stunden an manueller Routinearbeit.

Der Einstieg ist einfacher als oft angenommen. Die vom Bundeswirtschaftsministerium geförderten Mittelstand-Digital Zentren bieten kostenlose Beratung und helfen bei der Identifizierung passender KI-Lösungen. Für einen Geschäftsführer ist die Botschaft klar: Die Investition in KI ist keine Spielerei, sondern eine direkte Investition in die Freisetzung von strategischer Kapazität. Jede Stunde, die ein Ingenieur nicht mit der Analyse von Fehlerprotokollen verbringt, ist eine Stunde, die er in die Entwicklung eines neuen Produkts für einen neuen Markt investieren kann.

• Nutzen Sie Mittelstand-Digital Zentren für kostenlose Erstberatung zur KI-Implementierung.
• Implementieren Sie Predictive Maintenance für kritische Maschinen (ROI oft unter 12 Monaten).
• Setzen Sie KI-basierte optische Qualitätskontrolle ein, um Ausschuss zu reduzieren.
• Automatisieren Sie die Analyse von Ausschreibungen und Verträgen mit NLP-Tools.
• Nutzen Sie KI für das Compliance-Monitoring im Rahmen des Lieferkettengesetzes.

Der Wandel ist keine Option, sondern eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. Beginnen Sie noch heute mit der strategischen Neuausrichtung Ihres Unternehmens, um Ihre Zukunft jenseits des Verbrennungsmotors zu sichern.